關于低成本航空公司，人們習慣用“兩單”、“兩高”來描述，即單一機型和單一艙位、高客座率和高飛機利用率。除此之外，人們可能還會加上“低銷售費用、低管理費用、低人工成本”等內(nèi)容來加以補充。在東北亞及國內(nèi)（其它地區(qū)這種“歧視”相對要小得多），甚至有人給低成本航空公司冠以“服務差”的形象。本文試從低成本航空公司與全式服務型網(wǎng)絡航空公司的實際運營數(shù)據(jù)比較入手，探討低成本航空公司戰(zhàn)略思考的要素及運營環(huán)境。
一、基于數(shù)據(jù)比較的低成本航空公司認識
為了便于比較，本文選擇了我們普遍認可的低成本航空公司與較為熟悉的網(wǎng)絡型航空公司2011年的報表數(shù)據(jù)，分別從平均運距、機隊規(guī)模、飛機日利用率、平均ASK收入與成本、以及客座率與人機比等項目進行比較（如表1）。
比較結(jié)果如下：
低成本航空公司普遍運營2小時以內(nèi)的航線，平均運距大約在1100公里左右，是提供全式服務的網(wǎng)絡型航空公司平均運距的60%左右。如美國西南航空公司的平均運距為1093公里，只有美國聯(lián)合航空公司的59.1%；英國易捷航空公司的平均運距為1110公里，約為德國漢莎航空的59.3%（美國捷藍航空是個例外）。
飛機日利用時間普遍超過11小時，超過網(wǎng)絡型航空公司10%左右。如美國聯(lián)合航空與德國漢莎航空，其飛行日利用小時都在10小時左右。
平均ASK收入則出現(xiàn)比較明顯的分化：在美國，西南航空公司平均ASK收入約是聯(lián)合航空公司的91%，捷藍航空公司約為84%；在歐洲，易捷航空公司的平均ASK收入約是漢莎航空公司的64%。
與平均ASK收入相似，平均ASK成本也呈現(xiàn)同樣的差異：美國西南航空公司的平均ASK成本為7.71美分，約是聯(lián)合航空公司的89%，捷藍則只有81%；歐洲的易捷航空公司則只有漢莎航空公司的56%。
較低的人機比是低成本航空公司高效率與低成本的最明顯表現(xiàn)，美國西南航空與捷藍航空的人機比都在70：1以內(nèi)，而美國聯(lián)合航空與德國漢莎航空的人機比分別為117：1和118：1。
客座率則可能超乎人們的想象。從2011年公布的數(shù)據(jù)來看，美國三家公司的平均客座率在80－83%；歐洲則出現(xiàn)了較大的差異，易捷航空的平均客座率達到87%，漢莎航空則不到78%。
顯然，從上述比較結(jié)果來看，在實用經(jīng)濟學盛行的美國，隨著提供全式服務的網(wǎng)絡型航空公司商業(yè)模式低成本運行變革的深入，網(wǎng)絡型航空公司與低成本航空公司在市場表現(xiàn)上的差異越來越小，國內(nèi)市場上產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯。而以捷藍航空為代表的部分低成本航空公司，也開始嘗試著提供差異化的“高端服務”。而在強調(diào)“血統(tǒng)”與“貴族”身份的歐洲，低成本航空公司與網(wǎng)絡型航空公司的差異則非常明顯。
因此，基于上述分析與比較，對于低成本航空公司，我們可以得到如下的認識：善于運營國內(nèi)或區(qū)域中、短程航線；票價水平普遍低于傳統(tǒng)航空公司的20%（美國）-40%（歐洲）；強調(diào)服務的效率，飛機過站時間普遍比傳統(tǒng)航空公司要求嚴格。
二、低成本航空公司戰(zhàn)略思考的要素
如果把這種比較由表象的數(shù)據(jù)延伸到各低成本航空公司的發(fā)展歷史與戰(zhàn)略思考的要素，或許，我們更能發(fā)現(xiàn)低成本航空公司成長的“基因”：
第一是在市場選擇方面。在國內(nèi)討論低成本航空發(fā)展時，就有專家或?qū)W者認為低成本航空是發(fā)展我國支線航空的重要手段。其實不然，從歐美低成本航空，以及亞太地區(qū)低成本航空的市場選擇戰(zhàn)略來看，大都選擇在人口基礎好，經(jīng)濟相對發(fā)達，且服務價格敏感度相對較高的市場。譬如美國的西南航空、歐洲的瑞安航空，航線開辟所選擇的目標市場，都是相對成熟、票價水平較高、商務旅客彈性水平較高的市場，其目的就是要通過低票價來吸引在短途市場尋求經(jīng)濟出行方式的商務市場，而非一味的旅游休閑市場。
第二是在運行效率方面。1100公里左右的平均運距，超過11個小時的飛機日利用小時數(shù)，注定低成本航空公司必須在地面服務（過站時間）與機場選擇方面做出自己的選擇。這也就是為什么低成本航空公司會選擇在靠近大城市的二線機場提供服務，其目的就是希望避免大型機場的擁堵，并選擇更好的航班時刻，減少與大型對手的直接競爭。同時，由于去掉了傳統(tǒng)全式服務航空公司的大量修飾性服務，從而極大縮減了機場地面服務保障時間，這些成熟的低成本航空公司，普遍能夠把地面過站時間控制在25分鐘左右。
第三是新技術(shù)利用與服務創(chuàng)新方面。區(qū)別于傳統(tǒng)全式服務的網(wǎng)絡型航空公司，低成本航空公司似乎更愿意嘗試新技術(shù)，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)。這一點，最直接的表現(xiàn)就在銷售模式方面，大部分低成本航空公司都依賴于網(wǎng)絡銷售模式，即使是早期有門店直銷服務的老牌低成本航空公司，也極力地擴大網(wǎng)絡銷售的能力，一些大型低成本航空公司的網(wǎng)絡銷售份額幾乎占到90%以上。新技術(shù)應用的另一個方面就是自助服務與新型社交媒體的應用，在歐美，低成本航空公司的自助服務應用幾乎占其地面服務的80%份額。至于社交媒體的應用，不但充分體現(xiàn)了低成本航空公司的服務營銷能力，更體現(xiàn)了他們的大數(shù)據(jù)開發(fā)與應用能力，譬如美國西南航空公司，就將其擁有的龐大旅客運輸量當作籌碼，換取了免費客艙電視直播服務。
第四是在商業(yè)模式與管理模式方面。強調(diào)計劃的嚴格遵守與確保一致性，是所有低成本航空公司的最直接形象。一方面，低成本航空公司努力保證自己在市場與服務政策的獨立性，譬如相對單一的產(chǎn)品與價格；另一方面，則是強調(diào)簡單的收益管理與透明的價格政策，在少數(shù)條件下的低于市場50%的票價水平，不但保證了低成本航空公司強有力的市場競爭力，也強化了其促銷政策與服務簡化的能力。當然，其相對密集的座椅布局與單一機型，在提升收益能力與成本控制能力的同時，也在一定程度上影響了部分消費者的服務選擇。
最后是企業(yè)文化建設方面。強調(diào)高度積極的企業(yè)文化，是一切低成本航空公司追求的管理目標。其主要措施包括：盡可能地外包非核心服務（如機務維修、地面服務與配餐等），確保組織架構(gòu)與員工技能的簡化；依靠第三方服務力量且具有可靠風險控制機制，鼓勵第三方服務創(chuàng)新，但保持動態(tài)的選擇機制；追求卓越的基本服務，如高準點率與低行李差錯率等（在美國，低成本航空公司的行李差錯率僅為全式服務航空公司的一半）；最大限度地運用勞動協(xié)議用工（避開工會會員），保證用工的靈活性；引入員工持股計劃，創(chuàng)建更多的服務改進獎勵機會，盡可能減少勞資糾紛，提高員工歸屬感，保證企業(yè)文化的一致性。
當然，除了上述戰(zhàn)略要素之外，低成本航空公司還會在以下兩個方面做出戰(zhàn)略選擇，如堅持使用獨立的預訂與收益管理系統(tǒng)，不但避免了GDS使用費，還更好的保護了自身客戶資料與目標市場；堅持不加入聯(lián)盟，避免復雜的效益分配機制，保證自身品牌的完整性等。
三、低成本航空公司運行環(huán)境及條件
因此，總結(jié)上述比較與戰(zhàn)略思考要素分析的結(jié)果，不難推斷出低成本航空公司的發(fā)展需要具備的運行環(huán)境與條件：
一是寬松的管制環(huán)境。低成本航空公司之所以能夠首先出現(xiàn)在美國，是源于美國20 世紀70 年代初在國家管制政策上有允許低成本航空服務發(fā)展、競爭的條件，并且允許航空公司在州內(nèi)根據(jù)市場情況制定有競爭力的價格。當時，美國的州內(nèi)運營實行差別化聯(lián)邦管制，包括票價和服務，這樣就可以實行差別化策略，當時的德州就成為低成本航空公司發(fā)展的天堂。而在1978 年的放松管制法案下，則把這種相對自由的市場機制由州內(nèi)擴展到州之間的國內(nèi)航空市場，從而使得低成本航空公司在美國上個世紀80年代得到了蓬勃發(fā)展。之后，到90年代初期歐盟內(nèi)部管制政策的放松，2000年之后的亞太地區(qū)以澳大利亞、新西蘭、新加坡等為代表的國家管制政策放松，使得低成本航空公司先后在這兩大地區(qū)也得到了快速發(fā)展并日漸成熟。因此，對于低成本航空公司而言，其發(fā)展離不開一個相對寬松的市場準入、價格監(jiān)管與公平競爭的政策環(huán)境。
二是經(jīng)濟水平發(fā)達且相對均衡的市場。寄望低成本開拓貧瘠航線或是發(fā)展支線，是個不現(xiàn)實的設想。從世界低成本航空公司的市場選擇來看，他們的目標市場幾乎都鎖定在市場容量相對較大，且價格敏感型需求高的市場。這也就意味著，低成本航空得到優(yōu)先發(fā)展的國家或地區(qū)，一般都會呈現(xiàn)經(jīng)濟水平相對發(fā)達且相對均衡的特征，譬如北美地區(qū)首先是美國、之后才是加拿大；歐洲地區(qū)主要集中在英國與愛爾蘭，之后才到西歐，再逐漸發(fā)展到東歐地區(qū)；在亞太地區(qū)，先是大洋洲的澳大利亞和新西蘭，然后才是東南亞的新加坡、馬來西亞、泰國；南美地區(qū)則首先發(fā)生在巴西等。
三是機場的基礎設施定位或成熟的第三方市場。非核心業(yè)務外包是低成本航空公司控制成本的主要手段，包括機場的地面服務、機務維修服務等。在歐美國國家放松管制的過程中，航空運輸服務的分工也日益精細，第三方服務市場發(fā)展相對較為成熟，這無疑為低成本航空公司選擇服務外包、管控服務質(zhì)量提供了更多的戰(zhàn)略選擇機會。尤其是在美國，由于機場公共基礎設施定位明顯，機場服務的多樣化與競爭性相對較高，為低成本航空公司的發(fā)展提供了可靠的設施保障。
四是機場密度相對較大且分工合理。普遍運營于大城市周邊的二線機場，是低成本航空公司保證高效率與獲得較好時刻資源的關鍵。在歐美，尤其是美國，由于二戰(zhàn)之后大量機場轉(zhuǎn)為民用，機場的密度遠遠高于其它國家或地區(qū)，一個大都市區(qū)擁有多個機場的現(xiàn)象較為常見。并且，在放松管理政策的演變過程中，市場競爭主體經(jīng)過“大量增加－無序競爭－兼并重組－合理競爭”的市場洗禮，各自的市場定位與網(wǎng)絡布局也出現(xiàn)了明顯的差異化，致使機場的定位與分工也出現(xiàn)了明顯的差異化，從而為低成本航空公司發(fā)展奠定了較好的運營基礎。譬如在美國的紐約、英國的倫敦等大都市區(qū)，都擁有3個以上的機場，基本形成了“一主數(shù)次”、“全式服務與低成本服務”的分工格局。
五是核心人力資源充裕。區(qū)別于其它交通運輸方式，航空運輸服務的核心人力資源對企業(yè)競爭的影響較大，譬如機組資源、高端管理人員等。在歐美等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，由于通用航空發(fā)達，以飛行員為主導的機組資源供應相對充足，且管制寬松、流動自由，從而為低成本航空公司實施靈活的人力資源管理政策提供了市場基礎。譬如歐洲的瑞安航空，其機組資源，除了機長之外的飛行人員，約有80%以上是通過第三方“勞務派遣”的。在東南亞地區(qū)，雖然自身的供應可能存在著不足，但由于相對管理政策的寬松，使其能夠輕松地從國際人力資源市場獲得相應的技術(shù)人員，也為其快速發(fā)展提供了保障。
除上述環(huán)境與條件之外，其它的因素在歐美地區(qū)或國家的區(qū)分較大：在美國，交通替代服務與航空運輸服務差異較大，以高速公路為主的地面運輸服務，在時間成本與空間效率上遠不及于航空運輸服務；在歐洲，雖然有高鐵的直接替代，但機場密度相對較大，擁有大量的中小機場，且擁有受歐盟法律“豁免”的政府補貼政策，譬如瑞安航空，在一些中小機場開辟新航線，就有可能享受到政府的財政補貼與機場費用的減免政策等，因此，即使是在與高鐵的替代競爭中，也形成了相對完善的綜合交通運輸體系，與合理的補充服務機制。
但是，需要說明的是，盡管在歐美及亞太地區(qū)，低成本航空公司擁有較好的運行環(huán)境與條件，并且也得到了快速發(fā)展，但并不等于政府在政策管制方面給予了低成本航空公司特殊的政策。相反，除了“基本航空服務”之外，政府政策對所有競爭主體一視同仁，這一點，可以從歐盟關于競爭的法律規(guī)定得到印證。譬如，歐盟關于航空公司間簽訂競爭性協(xié)議的規(guī)定，就提出必須滿足四個條件，即：（1）提高生產(chǎn)和商品分配、促進技術(shù)和經(jīng)濟發(fā)展；（2）允許消費者公平地享受相關利益；（3）不對相關企業(yè)施加不必要的限制；（4）不允許協(xié)議簽訂企業(yè)在相關產(chǎn)品的大范圍內(nèi)取消競爭。
因此，對受制于國內(nèi)高鐵擠壓、國際低成本航空競爭的現(xiàn)實環(huán)境，發(fā)展我國的低成本航空，并不是要去制訂什么特殊的支持政策，而是要嘗試從安全管理、市場準入、價格管理等方面放松管制，給予航空公司相對自由的市場競爭權(quán)利，并推動航空公司創(chuàng)新自身的商業(yè)模式，從而為低成本航空公司的成長營造一個公平競爭的發(fā)展環(huán)境。